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老板如何敲打资深员工

发布时间:2020-02-11 07:49:40 阅读: 来源:气井缓蚀剂厂家

因为连续的培训与项目沟通,嗓子已经有些哑了,晚上还有一场关于ERP项目实施的培训,本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音,还真是发现喝茶是能够润嗓子的,喝了几泡茶之后,发现说话也都自如多了,不然打电话给家里的时候,都听不说我的声音了。

喝茶的时候自然也是不能闲着的,与软件公司的老总聊着公司的一些情况,我也不时地插上一句。其中,老总说到,目前公司有一个问题,那就是自己有几个销售经理,是自己一直带起来的,跟着自己都有5-6年了,算的上是公司的元老,目前都各带着一个销售团队,也算是能够独挡一面了。但最近一年来,一直困扰他的问题是:他现在这几个销售经理的积极性大不如前了,客户那去的少了,对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式,但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠,基本上不起作用,而对于客户老总来说,目前不太可能花重金来激励这几个销售经理,而且还要想到的问题是:这些胡萝卜用完了之后,后面还能用什么?老总也想过用大棒的方式,但老员工也是老油子了,不怕老板“抽”他们,因为他们不担心老总会赶他走人,可以说是有点“软硬不吃”了。

这个时候,我倒是觉的,要是碰上这样的员工,老板的确是比较难办,可以说是对这样的员工,轻不得,重不得,这个分寸不好拿捏,这个是因为是老板,所以重不得,因为老板要注意劳资关系,需要建立合谐团队,这个时候老板往往是“弱势群体”,是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有,至少是有几个招还是可以用的。

第一招叫“外来的和尚好念经”,外来的和尚就是我这样的顾问,或者是我们在福建区域的顾问,因为我们时常会他们提升业务指导,包括销售、售前和实施能力上的提升,如果用我去敲打这些员工,是否可以呢?因为我的身份不一样,我是软件厂商的员工,是属于总部的指导人员,跟他们没有直接的隶属关系,而且我可以站在第三方的角度去提问题,提建议,出难题,把老板不方便说的话说出来,使他们意识到他们存在这个问题,而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度,算是有了一个缓冲,也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。

第二招叫“面子工程”,这个是可以前面的方法深入应用,当然,也可以创新。如:某位销售经理的员工培养与指导做的不够,那我在培训的时候布置作业,由销售经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后,由我来检查这些员工,看一下这些员工的完成情况如何,再与其它团队的员工做比较,猛夸做的好的,并感谢其团队的销售经理,当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖,如果是完成的不好,就敲打这个团队的员工,说他们不够努力,如果做为一个合格的经理,应该在看到自己的手下被批的话,应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的,这其实也就是我们经常用的PK理念。当然,如果大家都完成的不好,那么我先找销售经理谈,问一下他们有没有指导,是如何指导的?如果说有指导,效果还是这样,那责任就是我这个培训师做的不好了,那我就要打悲情牌,因为我的工作没有做好,没有得到大家的认可,那我可以再给大家培训一次,大家共同努力达到这个能力层次,如果第二次还没有掌握,那就是这个团队的努力有问题,我们是否还有必要支持这样的团队,可以去刺激一下这些资深老油子们。

当然,这个时候我们需要有一条“鲶鱼”,找一个团队中的有潜力人员,着力培养他,或者是鼓励他的努力,看到他的进步,这个时候如果他的领导看到自己的员工竞争做的比自己更好,应该会有一种潜在的危机感,应该有向上走的动力了。

最后一个办法,我的领导现身,直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果,如果培训效果不理想,当着他们的面来指责我的工作不到位,甚至可以说要罚我500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了,你看今天你们不努力,导致童顾问被罚,那么我们是否太对不起他了?如果下次还有这样的问题,你说我们还有脸见他吗?我们还好意思让他来给我们培训,给我们项目支持吗?这或者也是一个悲情牌的打法。

当然,还有更好的主意,期待着更多的讨论。

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